中期経営計画
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大同メタルグループの描く未来（パーパス）
- ビジネスモデルの
進化 - 事業を通じた
社会課題の解決 - より健やかな
地球への貢献
Supporting your movement
あらゆる動きを支えて
豊かな暮らしに貢献する
- 多様な人材の
育成 - 大同プリンシプル
の確立
大同メタルグループの目指す姿（ビジョン）
世界唯一の総合すべり軸受メーカーとして
世界No.1の企業であり続ける
これまでの分野で極める
自動車・船舶分野のフィールドでさらに強く
すべり軸受 ＋ ユニット製品 ＋ 新たなビジネス
新しい分野を開拓する
すべり軸受のコア技術が拓く新たなビジネス
社会生活の変化で生じる新たな価値創造
すべり軸受技術のポテンシャル
前中期経営計画の総括と課題
- 事業環境の
大きな変化 - 長期ビジョンによる将来に向けた指針の策定と利益体質強化のための改革プランを始動させたが、その実現など、課題は積み残し
- 利益水準の
低下 - コロナ禍からの需要の戻りの過程で利益率は回復過程にあるが、利益創出力強化のための体質改善が必要。
営業利益率10%水準を30年度迄に早期に実現する
大同メタルグループのフィールド明確化
未来への目指すべき事業ポートフォリオ実現に向かって事業セグメント名称を変更
25年度よりRe-start
| 開示セグメント | メインセグメント （開示セグメント） |
サブセグメント |
|---|---|---|
| 自動車用エンジン軸受 | ①パワートレイン事業 | ①コア事業（自動車） |
| 非自動車用軸受 | ②マリン・エネルギー事業 | ②コア事業（船舶・発電機） |
| 自動車用エンジン以外軸受 | ③ライフ事業 | ①コア事業（自動車） ③ネクストコア事業 |
| その他 | ④その他事業 | ③ネクストコア事業 |
| 非自動車用軸受 | ②マリン・エネルギー事業 | ③ネクストコア事業 |
| 自動車用軸受以外部品 | ⑤フロンティア事業 | ④セミコア（EV）事業 |
大同メタルグループの将来像
事業セグメント毎の長期展望（売上高）
1. グループシナジーの追求によるすべり軸受業界でのプレゼンスの更なる引上げ
海外パートナー企業との協働強化（タイ・インドなど）
2. ライフ事業・フロンティア事業規模2倍と新規ビジネスの創出
3. マリン・エネルギー事業拡大による利益の引上げ
24年度20%の営業利益貢献→30%へ引上げ
財務資本戦略の基本方針（25年度～30年度）
- 利益創出力の強化による利益率の改善
- 成長期待分野への投資と株主の皆様への還元
- バランスシートマネジメント推進による
総資産コントロールと有利子負債の削減
ROE改善を軸に企業価値の向上を図り
未来への投資と株主の皆様への還元に繋げることを
基本方針として重視してまいります
中期経営計画 主要KPI（25年度～30年度）
| 24年度実績 | 25年度予想 | 27年度計画 | 30年度計画 | |
|---|---|---|---|---|
| 売上高 | 1,363 | 1,340 | 1,500 | 1,700 |
| 営業利益 | 70 | 80 | 120 | 170 |
| 当期純利益 | 27 | 35 | 70 | 80 |
| 為替レート | 158.18円/US$ | 145円/US$ | 145円/US$ | 145円/US$ |
| 24年度実績 | 25年度予想 | 27年度計画 | 30年度計画 | |
|---|---|---|---|---|
| 営業利益率 | 5.2% | 6.0% | 8%以上 | 10%以上 |
| ROE | 3.8% | 5.0% | 8%以上 | 9%以上 |
| ネットDEレシオ | 0.50 | 0.50 | 0.45 | 0.40以内 |
| 配当性向 | 31.2% | 32.3% | 35%以上 | 40%以上 |
キャッシュアロケーション計画
- 収益性の改善と中長期的な視点での安定的な事業運営を優先し、有利子負債残高の削減などによる財務基盤の安定も図る
- その経営成績から安定的に配当する方針とし、収益性の改善や財務基盤の安定が図れた段階で機動的な自己株式取得等による株主還元策も検討する
- 未来に向けた低採算事業の縮退、組織改編等など事業再編にも資金を配分する
25年度～27年度 キャッシュフロー計画
中期経営計画の4つの柱
第1の柱 利益体質強化のための構造改革
赤字事業の一掃と個社別・製品別損益管理の強化
グローバル生産体制の適正化・べき働率の向上等による原価低減への体制再構築
設備投資管理改革による適正な減価償却費水準の遵守と在庫マネジメントの強化
新時代の「品質は生命」の体現と「環境・安全」の徹底による製造業の基本の再構築
第2の柱 コア事業の磨き上げ
モビリティ向けマルチパスウェイ戦略とエンジン以外の軸受（ショックアブソーバー向け製品など）の販売強化
マリン・エネルギー事業における重点顧客需要増の的確な取り込み
第3の柱 ネクストコア事業・セミコア事業の強化
ライフ事業拡大へ重点市場の設定と価格競争力の向上
フロンティア事業の体制構築
マリン・エネルギー事業の洋上風力発電所向け軸受事業の円滑な立上げ
第4の柱 非財務資本重視の経営の推進
人的資本戦略の明確化と新戦略への段階的移行（DXの推進含む）
サステナビリティの向上を目指したESG取組みの強化
企業価値向上に資する「攻めのガバナンス」の推進
対外PR活動強化、統合報告書の高度化とホームページとの連動
非財務資本の強化への2つの重点分野 第4の柱
人的資本強化
人事体制整備
- 人材ポートフォリオ、社内キャリアプラン、
サクセッションプラン策定等 - 人事評価制度の見直し
働き方改革
- FA制度や自己申告制の導入等
人材育成・採用活動強化
- インターン制度の充実、処遇条件（初任給・社宅制度）の見直し等
- 定年延長による人材確保
- 若年層階層別教育カリキュラムの充実
- リスキリング教育強化、キャリア採用者向け教育充実等
DX推進・風土改革
組織活性化
- ダイバーシティの推進
（多様な人材の採用、グループ内の人事異動促進等） - 女性活躍施策の充実
（育児休業中コミュニティ、キャリア研修、時間単位年休、育児施設など） - エンゲージメントサーベイにて組織活性化の好循環実現
- 健康イベント、90周年イベント等の有効活用
風土改革
- トップダウン＋ボトムアップからの進化
→「ミドルアップダウン」 - 主体的な人材の育成 “チェンジエージェント”
地域貢献
- 地域開催イベントやボランティアへの参加奨励
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